四分之一博士生对导师的指导不满，新晋导师该怎么办？
2017 年《自然》发表的一项博士生调查显示，四分之一的受访者对导师所给予的研究指导不满意，只有三分之一表示导师曾给出非学术事业方面的有益建议。目前，研究人员在进入新角色前很少会接受领导技能的培训，新晋导师和 PI 们也不例外——他们会发现自己突然间要承担很多工作：行政管理、预算编制、实验室基建、指导学生等等。而其中难度最大的当属帮助初级科学家释放潜能。
那么新晋导师和 PI 如何才能更加称职？不妨看看《自然》邀请的专家们的建议 。
原作 Roberta Kwok
来源 Nature自然科研
PETER HIRST：麻省理工学院斯隆管理学院管理教育副院长
我们斯隆的管理和领导力课程吸引了许多金融服务、政府、工程和生命科学领域的高端人才。我认为这类课程能促使科学家思考科研和商业的相通之处：了解产品、具体客户、以及你是否在为客户创造价值。
就科研而言，你的“客户”不一定会向你付费。但许多科学家总是说，“我的客户是整个科研共同体；我在推动科学进步。”
图片来源：Times Higher Education
其实，衡量作品影响力的方法有很多，提高“投资回报率”的方式也不少。打个比方，你可以统计被引量、出版物数量或论文接收前需要做的修改等。将这些指标列成清单，然后有的放矢地利用现有资源（如个人关注度、学生的协助、实验室设备）来进一步提高这些指标。
制造业采用的技巧有助于直观地发现瓶颈所在。把实验室看作一门制造学，假设你正在努力地进行某项产出，让这些技巧帮你提高生产力。
为了将这些技巧应用于实验室，首先要确定每项活动或工作并写在便利贴上。在墙上或白板上画出这些任务的流程图。这样一来，所有的参与者都可以直观地看到信息，这种方式也能不间断地更新当下的工作流。另外，有些任务必须建立在其它任务的成果之上：任务 B 必须在任务 A 结束后才能开始—— A 组正在表征有机体，并把相关信息传递给 B 组。
不妨用交通信号灯色彩编码来显示任务进度：绿色表示一切顺利，黄色表示需要关注，红色表示需要额外工作。假如你想改造某个设备以提高其性能，但需要一个专门制作的零件，那么该任务就成了黄色。然后又发现零件制造要等 6 个月，那么该项目就升级成红色。此时，你向全单位征求意见，恰好发现隔壁实验室的老王也遇到过类似问题，并给了你一个替代方案。
科学家掌握一些商业概念绝对是件好事。人是核心所在；无论你领导的是企业抑或学术实验室，你都要带动大家展开合作，才能取得成功。
科学家还能向所在大学商学院或管理学院的老师教授们询问相关课程情况（见“培训资源”）。或者，直接向同行请教也是个不错的选择：“你的工作内容看起来很有意思，不知道这些理念能否用在我的实验室。你能带我具体了解一下吗？”记住，技能投资回报的不仅是你自己，还有你周围的人。
培训资源
以下组织提供面向科学家的领导力课程。
hfp咨询公司：位于德国海德堡，针对各个级别的科学家举行各种职业发展研讨会。
冷泉港实验室：位于美国纽约，每年举行为期三天的交互式研讨会，讲述生命科学领域的领导力。
加州大学洛杉矶分校：针对希望做研究小组领导人的群体，提供16个小时的科学界领导力与管理技能课程。
柏林工业大学、柏林洪堡大学和柏林自由大学：联合为女性研究人员提供名为ProFiL的项目，包含辅导、研讨会和培训课程。
SEN SENDJAYA：澳大利亚墨尔本斯威本理工大学的领导力研究人员
我曾教过一门叫做“服务式领导力”（servant leadership）的课程，顾名思义就是服务你的下属。许多领导风格强调让员工超额付出，就好像这样才能能“榨”出更多成果、增加公司收益。服务式领导力的不同之处在于，它强调员工的整体发展，把员工需求放在领导者需求之上。
打个比方，服务式领导不会说“你要在周一早上 9 点前把报告写好”，而是会说“你觉得周一早上怎么样？能按时完成吗？”他们还会关心员工是否有工作或私人事务影响工作，并询问他们是否能提供帮助。
服务式领导力的另一大特色是向员工发“狩猎许可”——允许员工提出难题和反对意见。服务式领导勇于示弱和承认错误。不过，领导者务必反复传达这一精神，因为人的本能是不会去公开反对领导的。这就需要领导时时提醒员工：“领导不是永远正确的，如果我越线了请让我知道。”
服务式领导力很适合科学家，因为实验室的人往往独具创造性，而创造力强的人比普通人有更高的主观能动性和自觉性，也不愿意让别人告诉他应该怎么做。因此，PI 不应使用传统的阶级威权去影响他的员工。
我的团队和世界各地的研究人员已经就服务式领导力在制造业、酒店、饭店、航空业、金融服务和政府的作用展开了研究。我们发现，服务式领导力能增强员工贡献率、提高团队表现和忠诚度、提升整个公司的业绩。服务式领导力正在成为一种主流领导风格。
商界领导者往往很难适应服务式领导力的概念，因为他们怕自己会因此屈尊、受气。但是，服务式领导力的原则不是让领导者扮演弱者或抛弃自尊。相反，只有安全感满格的人才能在领导的过程中服务他人。
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SUE HEWITT：英国培训咨询公司 Develomenta 的所有人
我们不应在没有对科学家进行领导力培训的情况下让他们直接上岗。举例来说，英国各级公务员和各大企业职员都会定期参加领导力培训小组和课程。但是在学术圈，人们不太认为进入管理层的科学家需要接受相关培训。
作为 PI，没必要或太忙都是不去参加领导力培训的理由。但是，不培训的结果可能会让你更忙。当个比方，如果你学会了任务下放，学会了让实验室的人给你添把手，而不是事必躬亲，你的效率会高不少。
我专门教科学家指导的艺术，告诉他们如何通过与员工或学生的交谈解决他们的问题。主要的指导模式叫做“GROW”，G 表示目标（goal）、R 表示实际情况（reality）、O 表示选择（option）或障碍（obstacles）、W 表示意志力（will）或对策（way forward）。
这个方法很简单，只需问问题就能明确问题症结、当下实际、现有选择以及谁来落实。对许多 PI 来说，当他们意识到没必要去解决所有人的问题时，他们也会如释重负。
如果你的学生认为研究结果不够好，不足以在会上进行汇报，你就要搞清楚“不够好”是什么意思。你会发现学生只是对研究质量过于焦虑了，而更重要的是让他们在会上获得来自他人的反馈。不妨让用过类似实验方法的参会人员与学生交流一下，告诉学生他们是如何解决问题、改进数据的。
作为 PI，如果学生用的是新方法，你可能对改进结果帮不上什么忙，但是鼓励他们展示研究、获得反馈，就会提高学生在项目中的参与感。
许多 PI 感觉自己无法为学生提供科学出版等非学术事业的建议。大部分 PI 从未做过此类工作，但是他们至少可以说：“我给这本期刊投过稿，也许我可以打个电话让他们与你谈谈。”提供帮助的方式有很多，但在向 PI 提供这方面的培训很难，因为每个人选择的事业类型千差万别。
不过，PI 可以组织学生一起接受大学或德国海德堡 hfp 咨询公司的职业发展指导，德国海德堡 hfp 咨询公司有专门的科学家专业职业发展培训组。
另外，让女性 PI 接受专门面向女性的领导力培训也很重要。在我培训女性科学家时，大部分内容和标准领导力课程相同，但我会加入一些针对女性的内容。比如，我会让她们从女性的角度谈谈她们给予反馈或接受反馈时的经历，鼓励她们更加自信。
在我们的课上，几乎所有的参与者和大多数讲师都是女性，我们能更好地倾听女性的心声。比如，我们会大方谈论产假过后如何重回职场。女性 PI 不妨咨询所在大学或资助机构是否有此类培训，或鼓励这些机构开展针对女性PI的培训。在科学领导层缺乏女性方面，我们是有证据的。
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KEN INGRAM：英国领导力培训机构 Roffey Park Institute 的实践主管
我们注意到，许多专业人士向领导层的过渡并不是一帆风顺的。我指的“专业人士”是所有通过自身技能或学识取得成功的人，可以是护士、会计师或科学家。他们身上经常会出现“冒名顶替综合征”（impostor syndrome），产生这样的想法：“我感觉无法胜任新岗位，因为新岗位需要的技能完全不是过去我所仰仗的那套本领。”这个时期往往让人焦虑不堪。
那些习惯了技术岗的人对管理他人这种模糊的概念很难适应。在专业人士这个角色里，程序和产出目标都很明确。就像网页设计师的成功就是设计出有吸引力的网页。但一旦踏入管理层后，自己设计网页就变成了帮助别人设计网页。 他们有时候会本能地拾起最熟悉的老本行，还是自己来决定设计。然而，让团队成员提出想法、掌握控制权也很重要，这也是最好的学习过程。
专业人士习惯了寻求纯粹无暇的唯一真理，但领导岗位常常是灰色地带。举个例子，团队成员感到自己在会上的发言总是被打断，他们会认为这是一种霸凌，给打断他的人贴上傲慢的标签。而“欺负”他的人则会说，“我只是在表达我的热情，我很外向，有话直说。”
作为领导者，只听一家之言往往会忽略另一家的观点。这显然不利于解决这种人际沟通的问题，要知道每个人对世界的感受都是不同的。
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KATE MACMASTER：澳大利亚彼得·库伦水与环境信托（Peter Cullen Water and Environment Trust）的项目总监
我们的“研政领导力项目”（Science to Policy Leadership Program）面向澳大利亚水与环境管理领域的领导者和未来领导者。他们大部分都是科学家。我们通过这个项目提高他们对个人目标和自我价值的认知。
学员需要参加 DiSC 心理测试，其中 D 代表“支配型”（dominance），i 代表“影响型”（influence），S 代表“稳定型”（steadiness），C 代表“尽职型”（conscientiousness）。测试根据基于场景的多选题得出测试结果和性格类型：支配型的人倾向于尽快得到结果并取得成功；而尽责型的人更注重理解细节，认真工作。
需要注意的是，一个人不一定只属于某一种类型，有可能同时具有四种性格的特征。但测试确实能指出一个人在大多数情况下的一般偏好，测试目的在于让人意识自己的这种偏好。
举例来说，如果我被任命为小组领导人并负责高层决策，但我已知自己的性格特征是拘泥于细节和琐碎之事，并意识到自己又在本能行事，我就能即时反思、改正：“我要停止这种做法，我的责任是高层决策，其它的交由我的团队去做。”
我的建议是，PI 应该花时间和团队一起确定共同的目标和价值观，如果你们的价值观是勤奋、尊重、诚实和诚信，那么当项目由于成员的懈怠或不诚信而出现问题时，你就能对团队说：“我们需要重新认识一下当初的价值观，看看有没有做到。”
一旦团队有了一个统一清晰的目标，彼此之间的信任就会增强。信任是建立任何优秀团队的基石，无论是科学家、政客、教师还是零售助理。
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